En un entorno marcado por la aceleración tecnológica y la disrupción constante, el modelo tradicional de change management está perdiendo vigencia frente a las nuevas exigencias del mercado. La velocidad de las transformaciones organizacionales ha reducido drásticamente el margen para implementar cambios de forma gradual.

Así lo explica Iván Pino, Socio y Director de LLYC, quien señala que durante años las empresas operaron bajo una lógica dual: atender la presión del corto plazo —principalmente financiera— mientras impulsaban transformaciones en el mediano plazo mediante proyectos piloto y escalamiento progresivo. Hoy, ese enfoque resulta insuficiente.

“Los cambios, impulsados en gran medida por la inteligencia artificial, se acumulan tanto dentro como fuera de las organizaciones. Esto no solo genera presión operativa, sino también una carga emocional en los equipos. El corto y el mediano plazo se han superpuesto, obligando a ejecutar transformaciones de manera inmediata, sin las transiciones que antes eran habituales”, afirma.

Ante este contexto, las organizaciones necesitan equilibrar estabilidad y agilidad. Para ello, es clave construir una visión clara de futuro —un propósito— que oriente la toma de decisiones y brinde certidumbre a los colaboradores. La coherencia entre lo que se comunica y lo que se ejecuta se vuelve fundamental para sostener la confianza interna.

Aunque los proyectos piloto siguen siendo útiles, ahora deben implementarse con mayor rapidez y a mayor escala. En paralelo, cobra relevancia el concepto de “organización de base cero”, que implica revisar continuamente capacidades, procesos y recursos, así como desarrollar escenarios que permitan anticiparse a los cambios, en lugar de reaccionar a ellos.

La alta frecuencia de transformaciones —que en algunos casos alcanza hasta 10 cambios organizacionales al año— incrementa la complejidad operativa y exige una adaptación constante por parte de los equipos. En este escenario, la inteligencia artificial actúa como acelerador de habilidades vinculadas a la gestión del conocimiento, lo que obliga a reforzar la inversión en formación y desarrollo.

No obstante, el valor diferencial seguirá estando en las capacidades humanas. Habilidades como la comunicación, la empatía y la gestión de relaciones —conocidas como power skills— adquieren un papel estratégico, ya que los negocios continúan sustentándose en la interacción entre personas.

“Para avanzar sin comprometer el bienestar de los equipos, hay tres prioridades: alinear el discurso organizacional con la experiencia real de los colaboradores, fortalecer el liderazgo del cambio en todos los niveles y asumir que la adopción de la inteligencia artificial ya no es opcional”, subraya.

Finalmente, Pino advierte que muchas organizaciones siguen operando de forma reactiva. El reto actual, sin embargo, va más allá de la resiliencia: implica desarrollar antifragilidad, es decir, la capacidad de anticiparse a los riesgos y convertirlos en oportunidades.

“Este contexto exige un cambio de mentalidad. Más que gestionar el cambio como un proceso aislado, las empresas deben integrarlo como una capacidad estratégica central, liderada desde la alta dirección y permeada en toda la organización”, concluye.

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